【财讯】张瑞敏：链群共赢 千条江河归大海（演讲全文）

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作者: rendanheyi

小组赢了，一千条河回大海

根据张瑞敏演讲的录音整理

我演讲的主题是“连锁群共赢进化生态”，这是“人合一”模式下的新范式。 “链群”是海尔最初的，即小微型和小微型合作者共同创造顾客体验迭代的生态链。 海尔有4000多个小微型，有很多合作者。 我们叫生态链，生态链上的小微型叫“链群”。

例如，我昨天参观了海尔智家001号体验中心。 这家店卖的不是产品而是体验，也就是场景。 开店不到一个月，已经有一千多名合作者要求合同合作，这种合作是双赢的，共同创造价值，共同分享价值。

01三位一体:一种逻辑递归

我的演讲大致可分为三个部分。 创造性破坏，创造性重组，创造性领导。

创造性破坏意味着物品向网络时代的变革，工业时代的规则被打破，创造物与网络时代的规则联系在一起。 创造性的重组是，既然旧的被打破了，新的还没有来，我们就必须建立东西的互联网新规则。 创造性的领导，即重建后，发挥领导的作用。

为了更形象地证明这个问题，有印度教三相神的照片。 印度教有几千个神，只有三个主神。 梵天是创造者，湿婆是毁灭者，毗湿奴是守护者。 要创造新的东西，就必须破坏旧的东西，创造新的东西，卫士建立新的东西，进入下一轮。 印度教三相神是整体的三个方面，不可分割，也可以说是逻辑上的传达。

“连锁群合同生态图”是海尔向物联网转型的战术框架，是创造性破坏的指导，也是创造性重组和创造性领导的框架。 我想从自组织、自驱动、自附加价值、自进化四个角度分析这张图。

自我组织化。 横轴和纵轴有半圆，横轴有“创单链群”，像以前传达给公司的研究开发、制造等那样，纵轴有“体验链群”，将顾客的意见传达给“创单链群”，共同创造顾客的诉求。 “创单链群”是社区和接触点，与顾客直接交流。 这个以前没有传到公司。 以前公司的产品被生产，销售到流通渠道和电商渠道，产品的销售结束了。 我们宣传的产品畅销，才是互动的开始。 两个半圆集中在中间，形成一个生态圈，就像中国以前传递文化的阴阳图。 阴阳两个方面互相斗争，在某种意义上互相对立。 以前公司的两部分不允许水火，产品有时卖不出去，研究开发是销售的问题，销售是研究开发的问题，总是互相负责。

自动驱动。 “创单链群”和“体验链群”聚集在一起，两边都很小。 领导该怎么办？ 需要的是自驱动器，自驱动器是客户应用程序场景的生态环境。 我认为在物品的网络或5g上，最后踏入是场景。 换言之，如果没有场景，就不存在5g和物品的网络。 为什么物联网长时间客满了？ 因为没有场景，万物互联不是传感器互联，本质上是“人网络”。

自我增值。 客户的诉求不断变化，什么样的动力以客户的诉求为中心旋转？ 顾客今天提出一个要求，明天提出一个要求，指控终究不能完全满足。 这包括自我附加值、创单价值和体验价值，产生了多少附加值，自我组织需要共享多少附加值。 以前传到公司做不到这个，首先不知道创造的价值有多大，创造的价值也不是自己传播的，是大连锁和电商渠道传播的。 把自己的组织和客户联系起来，吃亏了，所有人都不要互相埋怨，大家都有责任。 如果有附加值，大家按比例分。

自我进化。 增值共享使自组织共赢并进化。 是的，分享附加值后，创造越来越多的附加值，创造的附加值越来越多，分享的附加值越来越多。 但是总是有天花板，没有满足顾客诉求的能力了。 这时，本组织没有其他办法，只能开放，引进社会一流的资源，不断优化，不断满足客户的诉求。

经济学非常复杂，核心不是处理两个难题吗？ 第一，如何创造财富？ 第二，如何分享财富？ 这是经济学从头到尾必须处理的两个问题。 海尔把两个问题合二为一后，增值共享既创造财富又创造财富，作为一个整体来对待。

迈克尔·波特提出的价值链是从以前传入时代的竞争框架，但今天有很大的局限性。 公司有基本活动和支持活动，任何活动都值得听客户而不是听领导的要求，不是市场的要求价值。 部门间的协调也不容易。 因为各部门都有各部门的领导。 最后，价值的创造和价值的传播是分离的，与顾客一次也不重复交易，只有顾客没有顾客。

02创造性破坏:链群的自驱动生态置换线性管理

以前公司是线性组织，但链群是非线性组织，根据顾客体验随时自我组织化。 对公司来说，只是目标体系、组织体系、激励体系三大块。 目标体系是战术的方向，组织体系如何落地，激励体系是驱动力。 链群的目标体系是顾客体验的自我驱动，以前流传下来的线性管理是kpi体系。 连锁的组织体系是不中心化的自治体，被称为“dao”，以前流传下来的线性管理是他的组织。 链群的激励体系是增值共享，历来流传的线性管理是宽带报酬和金手铐。 简单来说，公司决定工资，海尔是客户的工资。

先看目标体系。 以前传来的kpi评价有两个问题。 第一，没有整体价值，各部门要忠于自己的利益，所以1+1得不到大于2的效果。 其次，没有顾客价值。 因为本身就没有顾客。 顾客是领导。

海尔有三个零自我驱动系统(顾客零距离、体验零延迟、过程零签名)。 比如，开发产品不需要申请，没有人批准，和顾客充分表达信息，有诉求，有收益的话，你就做。 但是风险由自己承担，附加值共有。

海尔有“郑合链群”。 郑州商圈相当于体验链群，在郑州和河南地区建立顾客接触，甚至社区。 合肥互联工厂是“创单链群”，包括研究开发和生产等。 两个连锁集团结合起来，开发了哪个型号的产品，价格是多少，都是自己算的。 以前集团在销售目标下指令郑州，郑州提出产量，指令下指令合肥，合肥协助生产，但销售增长率从未超过10%，通常只有8%。 现在，月平均增长率达到30%。 简单来说，同舟共济，一荣全荣，一损全损。 不管是谁剥皮，还是有人剥皮，别人都不允许。

看看组织体系，小东西与社区融合，重复。 海尔云熙洗衣机重复了6次，每一代销量都比上一代提高，销售价格上涨，当然收入也提高了。 更重要的是，彻底渴望过去家电领域一年两次的研发，顾客需要反复，云熙洗衣机的开发周期最快只有两个月。 曾经学习过日本的公司，产品尽量完美后上市了。 我在学习硅谷。 如果最初发售的产品没有变红，发售就太晚了。 产品上市后，可以不断改善，但最重要的不是产品，有这么多顾客，可以不断对话，然后反复。

最后看激励体系。 “人合一”是“人合一”，创造性价值和创造性顾客价值融为一体。 创造顾客价值，你也值得，不创造顾客价值，你也就不值得了。 创造者全部建立的自创股，取代委托代理激励机制。 股票是谁分配的，是自己创造的？ 田纳西州尼古拉斯·塔莱布在《不对称风险》一书中说，为什么现在公司有这么多风险，因为不对称，所有部门都有责任，但无论发生什么事都没有人负责。 我在卢浮宫见过汉穆拉比法典的石柱，如果设计师设计的建筑物杀人，设计师就可以赔上性命。 现在的公司当然不能这么做，但只要和公司的荣辱联系在一起就行了。 “人合一”是对称的，不仅是对称的风险，无论风险和利益，对称的利益也很重要。

柏拉图用“理想国”描绘了一个场景。 也就是说，是封闭系统的奖惩。 在洞穴里手脚被绑住，看不见外面，只能看到投影。 谁能预料下一个影像，谁会赢，无法预测下一个影像的话就会受到惩罚。 这是公司不知道真正的市场，但和拆除市场没什么区别。 人离开了洞穴，一开始不习惯，但很快就习惯了，不想再回去了。 公司也一定要和客户在一起。

莎士比亚的《哈姆雷特》中有句名言:“活着还是毁灭，这是个值得思考的问题。” 哈姆雷特屏住呼吸可能会活着，为父母报仇，但生命的意义不同。 这就是创造性的毁灭。 很多公司说“创新是寻找死亡，不创新就是等待死亡”。 内外都是死亡，不创新不是寻找死亡，而是在自我否定中寻找生存之路。 所以，认知是开放的，需要决心。 在商学院演讲的时候，很多教授问我这么小，没人管理会不会很混乱。 没有人需要管理。 小微型是自我驱动的。 一千条河回到海里，朝同一个方向跑。 这个方向是什么？ 客户体验。 为了客人的体验，大家一起跑下去。

03创造性重组:“人合一”的三要素

“人合一”的三个要素是连锁合同、自我驱动系统和增值共享。

让我们看看连锁合同。 自我组织在哲学上有两个要求。 一个是负熵的引入，另一个是正反馈循环。 引入新的力量是引入负熵，正的反馈循环是自我增强，一步一步向上，做得更好，得到更多，做得更好。 自我组织要追求高目标，事前打赌，目标高，魅力共享，但要打赌，不能承担责任。 事件中不能改变，约定的话不能说外部环境变化不能完成。 事后增值共享的情况下，事前约定了多少，必须兑现多少。

年，本特·霍姆斯特朗以完全契约理论获得诺奖。 完全合同理论涉及新闻的不对称，其中需要处理的问题之一是“搭便车”。 小组决定奖惩制度，想不到的事情特别周到，最后约定不兑现的话，大家会长期“搭便车”。 连锁合同彻底处理搭便车问题，事先明确，事后兑现，中途有问题，可以动态调整。

看看自我驱动系统。据说大家都提倡公司的精神。 你认为公司的精神是建立一个平台不仅体现公司家的精神，而且体现越来越多的公司家的精神吗？ 熊彼得说，进行创新活动的个体被称为公司家，公司家的出现像蜂拥而至。 就像德鲁克说的“每个人都是自己的ceo”。

重视客户最高体验的自我出现的推动力，以及风投参加、团队和市场投入。 昨天晚上，海尔生物医疗被批准在科学创板上发售。 我们不是做医疗，而是通过物联网反而进入了医疗产业。 比如血液网络，全国血液源不足，差距大，但浪费也大。 手术收到血浆，手术结束，剩下的血浆不能再利用，只能扔掉。 但是，血液网络可以通过物品的网络技术来消除浪费。 物联网产生了新的物种，我们成为科学创板科技生态的第一股。

现在海尔创业平台有3家上市公司、2家独角兽公司和12家瞪羚公司，获得投资的公司有数百家。 这些小成员是企业家而不是执行者，最终成为了股票持有者。 海尔做的海创汇，上面都是创业企业。 这些企业想利用海尔的资源，有些企业进入后想给海尔5%到10%的干燥股，融入海尔的生态圈。

从公司家的生态出发需要弱者的定位，公司永远是弱者，客户是强者。 老子有句话叫“反者道之动，弱者道之用”，这是《道德经》最核心的话。 公司大了一定会向相反方向迅速发展，任何大公司都不会倒下。 把自己放在弱者的位置反而有可能变强。 一定要把客户看作强者，永远满足客户的诉求。

年3月，我和年诺奖获得者奥利弗·哈特在他的办公室下午进行了交流。 我仔细阅读了哈特先生的《公司合同和财务结构》。 我认为哈特先生提出的不完全合同理论是处理剩余财产权和剩余利益的一对一对应。 不是所有的身体都有所有权，有的在公司，有的在打工，很难应对。 我们必须让所有的身体都能创造自己的所有权，一一对应。

最后是增值共享。 首先，从产品收益上升到生态收益。 比如，以前卖酒柜，现在免费把酒柜送到酒店，葡萄酒厂把葡萄酒放在里面销售，产生生态收入。 公司有资产负债表、损益表和现金流量表三个表。 我们制作了共赢增值表。 美国管理会计协会的ceo被称为第四张表。 世界上第一家公司和大公司都应该使用这第四张表。 第四张表可以准确地应对客户的价值。

为了做到这一点，非常重要的心理状态不是自以为是而是自以为是。 自我否定是黑格尔的哲学，为什么要自我否定？ 人必须追求绝对精神，没有人有绝对精神，不知道什么是绝对精神。 追求绝对精神的路径是反思和重构。 有必要反省并改变过去的哪里错了。 重建是进行变化，建立新机制。 黑格尔最后提出肯定、否定、否定的否定，不是自我否定、自我否决，而是因为否定中包含了肯定，所以才会继续前进。 也是《道德经》的“万物阴抱阳，相逢和睦”的意思。 万物成阴抱阳——万物有阴阳两面是系统论。 冲击是和——“冲击”是冲突，“和”不是和平到最后，“和”达到了动态平衡。 公司在高位的时候，可以像冲浪一样，总是在浪头的最上面吗？ 你受不了，只能继续追求动态平衡。

04创造性领导:领导生态企业品牌的标志

制度创新的重要性

“人合一”和“连锁合同”都是制度创新，制度起着决策性的作用。 制度创新的创始人、诺奖获得者道格拉斯诺斯提出制度创新是经济增长和企业品牌扩张的核心动力。

企业品牌的进化之路。

海尔在欧洲和国际排名中，连续十年位居世界白电第一，这是产品企业品牌。 之后cosmoplat主导了iso、ieee、iec三个国际标准，与德国工业4.0竞争，成为国际标准的框架。 接着，探索连锁合同，开始场景生态，得到工业网络双跨平台(跨领域、跨行业)的评价，直到今年海尔被brandz评为“物联网生态企业品牌”。

旁若无人地成为企业品牌。

做产品企业品牌的时候，我们多次不代理，做国际企业品牌，受到了非常多的疑问，被骂，但我们来了很多次。 我失去了很多钱，但现在成了世界企业品牌。 以产品企业品牌为基础，上升为物品的互联网生态企业品牌。 据brandz首席执行官介绍，海尔是唯一被定义为“物品互联网生态企业品牌”的入门级企业品牌，首次开始了这一分类。 生态企业品牌似乎没有确切的定义，共享共享场景体验的生态可以说是生态企业品牌。 不是任何一方都能做到，很多合作者需要一起努力。

示例:

帝是海尔智家定制的生态企业品牌，将家庭场景细分为“5+7+n”。 “5”是客厅、厨房、卧室、浴室、阳台5个大家庭场景的细分，“7”是全屋空气、全屋用水等7个大全屋处理方案，“n”是客户的个性化定制。 产品扩展到生态，有食网、衣网、血网等场景。

雄性是自我出现的新品种生态企业品牌。 你为什么叫混沌？ 因为混沌是混沌之神。 混沌在西方被称为“万物之母”，有混沌后才诞生了无数神。 意思是雄性从无中诞生，从没有的东西中诞生新的物种。 cosmoplat扩展到建陶、农业等领域。

布莱恩·亚瑟教授在《多样性和杂学》中说:“多样性随着进化而增加的第一个机制，我称之为‘共生多样化的增加’。” 共生就像热带雨林一样的生态，会产生新的东西。 现在的公司就像花园一样，建设得很漂亮，但并不会出现新品种。

全面变革是领导的必要条件。 管理系统要向三生系统转变:生态圈、生态收入、生态企业品牌。 生态圈是物联网要求的社区经济，生态收入是物联网表现的体验经济，生态企业品牌是共享经济。 公司本来就是零和游戏，自己赢了也不管别人，现在大家都赢了。 达纳比哈尔提出的量子管理对我们产生了很大的影响。 原来把人看作一个零件，看作一个原子，回到了那个位置，但“量子自我”取决于每个人能否成为一个能量球，建立一个平台发挥每个人的能量。 领导是仆人的领导，应该把所有人变成领导。 “人合一”是量子纠缠，员工和顾客完全相连。

文化基因是领先的充分条件。 西方是原子论。 2500年前，古希腊德谟克利特提倡世界上最小的物质是原子，迅速发展了牛顿力学。 东方是系统论。 《易经》被称为“六经之第一”，《易经》对系统论总结为八个字:整体相关性、动态平衡。 整体相关是一个大系统，动态平衡永远不会安静，永远在动。 到了老子提出“大制不割”:有什么问题不能讨论事情，应该放在系统里，不要割裂。

不同国家不同文化的公司接受“人合一”后发生了变化。 海尔收购了三洋家电、gea、意大利candy等海外企业品牌。 gea是百年老字号，有一系列的管理经验，现在变成了小微，原来享受期权的大概10个个体左右，现在几千个个体可以享受附加值共享了。 美国家电市场一直在下降，但gea实现了连续七个季度的增长，增长率都在两位数以上。 我前几天刚去了俄罗斯，海尔在那里建了两个工厂。 当地人说在俄罗斯，两年建工厂已经快了。 因为当地的冬天是零下30度，40度，不能施工。 海尔建造了超过10个月的工厂，在俄罗斯成为了奇迹。 你怎么能做到？ 因为我赌了一点。 三洋打破了年功序列工资，很快转为赤字。 我们以前认为日本的家电产品大同小异，但我们制造了完全不同的冰箱，渴望这个观点。 意大利的candy本来就很淡定，业绩肯定下降了，但现在大幅度改善了。

“人合一”的核心是追求人的价值最大化，这是非常重要的，所有的身体都是值得的，问题是能否创造出能为他发挥的平台。 每年在海尔学习的公司有1万多家，每个人都说这个型号很好。 大家都想做。 我问了一个问题，能转让三权吗？ 转让决定权、人权和报酬权。 他该怎么办，让了之后，怎么控制他们？ 你总是想控制别人，这样一定不行。

多年前，我看过加里·悍马写的《管理大未来》，其中写道:“把人类束缚在地球上不是地球的引力，而是缺乏创造性。 管理行业也是如此”希望我们能共同创造，创造出物品互联网时代的最新领先模式。

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来源：荆州新闻